哲学中有个很精辟的观点是量的积累会产生质的变化。用这种观点来看待顺义区医院的发展，我们会迅速地理清北京顺义区医院近年来迅速发展的轨迹。

　　医院的年门急诊量由2003年的41.90万人次增长至2006年的74.29万人次；

　　年出院人数由2003年的1.29万人次增长至2006年的2.44万人次；

　　年手术例数由2003年的3366人次增长至2006年的7910人次；

　　年固定资产由2003年的1.47亿元增长至2006年的2.25亿元；

　　年业务收入由2003年的1.15亿元增长至2006年2.67亿元。 

　　如果以上一系列数字是医院质变的有力证明的话，那么量的积累便是医院发展的关键。为了达到这种质的飞跃，北京顺义区医院始终将解决人民群众就医难、看病贵问题放在第一位，初步尝试了以现代医院经营管理理念作为基本的管理理念，以优化卫生资源管理为核心管理内容，运用现代先进科学的管理方法和手段，采取了全成本核算及人事管理的变革，试行岗位薪酬改革及人力资源管理的变革。

　　通过不断致力于建立科学规范低耗的良性运行机制，并采取了一系列行之有效的革新措施来降低医药费用，最终使该院成为了让病人顺心顺意、让政府放心的区域医疗中心。

　　革新之一　坚持医疗服务过程的“经营管理”理念，逐步实行全成本核算，不断规范服务成本、降低成本消耗、优化有限资源。

　　该院于2003年引入现代医院经营管理理念，实行以规范服务成本、降低成本消耗的全成本核算，以达到降低医药费用的目的。同时实行节约有奖、倡导高效低耗的激励政策来调动全院职工的积极性和创造性，发挥人、财、物的最佳效益，建立起一套充满生机和活力具有顺义区医院特色的管理机制，使医院走上科学规范高效低耗之路，为实现控制医药费用打下坚实基础。

　　2003年底，该院成立了由院管理层核心骨干组成的改革办公室，讨论各项医院改革的重大问题，给决策层提供参考依据，为推动医院改革提供了组织保障。

　　经过几个月反复沟通、讨论，根据医院现状确定了医院全成本核算方案。由改革办起草的《医院综合目标管理改革方案草案》征求意见稿，下发到各科组织学习、讨论。接着，制定出了《顺义区医院综合目标管理改革方案》，确定了以2002年度和2003年部分月份业务收入和各项工作任务完成情况为基础，测算出各核算部门的医疗质量、医疗收入、医院发展基金、出院病人数、门诊量等指标，试运行后形成了全成本核算的最后方案并向全院推广。实行全成本核算就是要计算医疗服务过程中的每一项成本，成本效益、医疗质量与每一个体、团体（核算单位）利益紧密相关。也就是说，浪费资源，就会使得成本增加，病人费用也相应增加，导致医护个人、科室的相对利益减少。因此各科自觉努力实现资源使用的最优化，控制成本支出，从而达到病人医药费用最低的目的。